De HR-directeur van de toekomst: Drie belangrijke veranderingen in het vooruitzicht voor de rol van HR-directeur

Hoe kunnen leiders werknemers ondersteunen om het beste uit zichzelf te halen op het werk, en tegelijkertijd een betere wereld van werk creëren?

leidinggevenden in human resources zien een transformatie van hun rol op drie belangrijke gebieden: het gebruik van gegevens en technologie terwijl ze afgestemd blijven op fundamenteel menselijke zorgen; het aanpakken van de emoties en het welzijn van werknemers op het werk; en het aantrekken van geschoolde werknemers met een meer diverse achtergrond.

De Adecco Group is een samenwerking aangegaan met het Center for Leadership aan de Universiteit van Zürich om te onderzoeken hoe de veranderende wereld van werk de rol van de HR-directeur verandert - een rol die ook bekend staat onder titels als Chief Human Resources Officer of Head of Talent. We verzamelden de meningen van 122 leidinggevenden voor een pas gepubliceerd onderzoek, De HR-directeur van de toekomst.

Onze enquête, die in de zomer van 2021 werd uitgevoerd, verzamelde de meningen van 122 leidinggevenden in human resources uit 10 landen over de hele wereld: Australië, Frankrijk, Duitsland, Hongkong, Japan, Mexico, Spanje, Zwitserland, het VK en de VS. Samen zijn zij verantwoordelijk voor meer dan 3 miljoen werknemers in een reeks sectoren, van financiën tot detailhandel tot lucht- en ruimtevaart. Dit zijn onze drie belangrijkste bevindingen.

1. HR-directeuren verschuiven van de traditionele directeur naar datawetenschappers en hoeders van de cultuur

We vroegen de leidinggevenden na te denken over hoe ze hun tijd nu besteden, en hoe ze verwachten hun tijd in de toekomst te besteden. Ze verwachten in de toekomst minder tijd te besteden aan traditionele managementtaken, zoals het managen van teams en HR-kerntaken, en aan compliance en regelgevingsprocedures.

Zij verwachten meer tijd te besteden aan twee gebieden: het omgaan met gegevens en het aansturen van organisatorische verandering en cultuur. Om een idee te krijgen van het tijdsbestek, vroegen we willekeurig aan sommige respondenten om vijf jaar vooruit te kijken, en aan anderen om 20 jaar vooruit te kijken. De respondenten die vijf jaar vooruitkeken, verwachtten dat data- en people analytics relatief meer tijd zouden opeisen, terwijl de respondenten die 20 jaar vooruit keken, meer belang hechtten aan creativiteit en menselijke vaardigheden.

Deze bevindingen wijzen op een mogelijke bron van spanning voor de toekomstige HR-directeur. Ondernemingen moeten wellicht overwegen of deze rol niet beter kan worden opgesplitst in twee rollen - één gericht op gegevens en technologie, de andere gespecialiseerd in het aanpakken van de menselijke problemen in verband met de bedrijfscultuur. Het opsplitsen van de rol zou echter kunnen leiden tot gemiste kansen om gegevens te gebruiken om de gebruiken van mensen op een mensgerichte manier vorm te geven.

Als bedrijven verwachten dat de leidinggevende rol data science blijft combineren met cultuurbewaking, moeten ze misschien nagaan op welk van deze twee gebieden hun leiders vinden dat hun vaardigheden het meest verbetering behoeven. Hoe meer het langetermijnperspectief van een organisatie is, hoe meer zij prioriteit kan geven aan het ontwikkelen van de rol in een meer mensgerichte richting dan zich te richten op data en technologie.

We vroegen de leidinggevenden ook waar ze zich het meest en het minst comfortabel voelen bij het inzetten van technologie. Ze waren het meest bereid om beslissingen te automatiseren op gebieden zoals het adverteren van vacatures, het screenen van sollicitanten, onboarding, salarisbeslissingen en het ontwikkelen van vaardigheden. Gebieden waarop zij naar verwachting minder bereid zullen zijn te vertrouwen op technologie zijn onder meer aanwerving, beoordeling en promotie. Het belang van menselijke interactie op dergelijke gebieden ligt ook ten grondslag aan onze tweede les.

2. Het belang van de emoties van werknemers wordt algemeen erkend, maar er wordt nog niet naar gehandeld

Decennialang werd algemeen aangenomen dat emoties het beste buiten het bedrijfsleven konden worden gehouden. Dit is aan het veranderen, nu onderzoekers een kloof ontdekken tussen hoe werknemers zeggen zich over hun werk te willen voelen (bv. opgewonden, gewaardeerd, tevreden, trots) en hoe ze zich daadwerkelijk voelen (bv. verveeld, gestrest, gefrustreerd, moe). De HR-directeur wordt steeds meer verantwoordelijk gehouden voor de geestelijke gezondheid en het emotionele welzijn van de werknemer.

Uit onze enquête blijkt dat HR-directeuren de waarde erkennen van het inspelen op de emoties van werknemers. Zij zien de belangrijkste voordelen op het gebied van productiviteit en prestaties, gevolgd door creativiteit en innovatie - terwijl ander recent onderzoek ook wijst op voordelen zoals een lager ziekteverzuim en een betere loyaliteit en retentie.

Maar hoe leiders emoties op het werk moeten aanpakken, blijft grotendeels een black box. We vroegen de leidinggevenden wat zij doen om de gevoelens van werknemers te verbeteren. "Regelmatig meten en feedback geven over hoe werknemers zich voelen" was het meest voorkomende antwoord - toch werd dit slechts in iets meer dan de helft van de bedrijven gedaan. Slechts 30% zei dat hun bedrijven bijhouden hoe de gevoelens van werknemers de resultaten beïnvloeden.

De volgende meest voorkomende antwoorden waren managers verantwoordelijk houden voor hoe werknemers zich voelen; kantoorruimtes inrichten met emoties in gedachten; en programma's uitvoeren die gericht zijn op welzijn. Minder vaak voorkomende maar interessante voorbeelden waren "mental health champions" die werden opgeleid om welzijn te bevorderen. Niemand zei dat hun bedrijf werknemers traint op emotionele vaardigheden, ondanks vele studies die de voordelen aantonen.

Deze bevindingen laten zien hoeveel ruimte er is om het emotionele welzijn van werknemers te verbeteren. Hoe werknemers zich voelen op het werk moet eerst worden gemeten, zodat emoties kunnen worden ingebed in organisatorische processen - van de manier waarop mensen worden aangenomen en opgeleid tot het soort werk dat van hen wordt gevraagd. Dit begrip van "emotionele intelligentie van de organisatie" kan bedrijven helpen meer mensgericht te worden - en meer gastvrij voor werknemers die loopbaanonderbrekingen hebben meegemaakt, het onderwerp van onze derde les.

3. Terugkerende werknemers kunnen een manier zijn om de diversiteit te verbeteren, maar de voordelen ervan worden ondergewaardeerd

Leidinggevenden maken zich steeds meer zorgen over manieren om getalenteerde werknemers aan te werven, vooral uit diverse groepen. We vroegen naar één concrete oplossing: terugkerende werknemers uit verschillende sociale groepen die loopbaanonderbrekingen hebben genomen, weer in het arbeidsproces integreren. Dit is met name relevant nadat de pandemie vrouwen onevenredig veel uit het arbeidsproces heeft gestoten om voor familieleden en kinderen te zorgen tijdens de sluiting van scholen.

Terugkerende werknemers bieden professionals een weg terug naar de werkplek na een loopbaanonderbreking, via een mix van betaalde stages, opfrissing van vaardigheden, netwerken, coaching en mentorschap. Tot dusver waren deze beurzen vooral gericht op hooggekwalificeerde vrouwen in de financiële en professionele dienstverlening die een pauze hebben ingelast om een gezin te stichten, maar zij kunnen ook andere groepen professionals ten goede komen.

We vroegen de leidinggevenden welke soorten werknemers zij eventueel aanpakken via terugkeerprogramma's: 69% heeft programma's voor de integratie van moeders die terugkeren na de zorg voor kinderen; 57% voor vaders die terugkeren na de zorg voor kinderen; en 40% voor werknemers die terugkeren na een verlofperiode om te zorgen voor volwassen afhankelijke personen. Slechts 13% noemde een andere groep, zoals werknemers die terugkeren na langdurig ziekteverlof, militaire dienst of sabbatical.

Leidinggevenden waren het er vaker mee eens dat terugkeerprogramma's ten goede komen aan de maatschappij in het algemeen dan aan hun eigen organisatie of aan de terugkeerder zelf. Vrouwelijke leidinggevenden - die waarschijnlijk meer persoonlijke ervaring hebben met dergelijke programma's - zijn echter meer geneigd ze aan te bieden. Dit wijst erop dat er wellicht behoefte is aan een bredere mentaliteitsverandering ten aanzien van het potentieel van terugkeerbeurzen om de kerndoelstellingen van het bedrijf te bevorderen.

Een geweldige kans om de wereld van werk opnieuw vorm te geven

De pandemie heeft zowel de kans als de dringende noodzaak gecreëerd om de arbeidswereld op een meer menselijke manier vorm te geven. Elke organisatie moet nadenken over hoe de rol van de HR-directeur aan het verschuiven is, welke concrete acties ze kunnen ondernemen om het welzijn van de werknemers beter te ondersteunen, en hoe ze een bedrijfscultuur kunnen creëren die meer diversiteit en inclusie bevordert. Leiders in people management kunnen de weg effenen naar een toekomst van werk die empathisch, zorgzaam, inclusief, divers, flexibel, aanpasbaar, evidence-based en - bovenal - mensgericht is.